生产制造行业最大的挑战是订单能否准时交付,而停工、返工是造成产品不能按期交付的两大主要原因。
生管紧急排产插单,要求车间加班加点,把工期赶出来。排单后生产车间才发现5天前就该物料齐套了,到现在还缺两种。这时采购部门答复:“一个物料供应商已经做好了,但财务未及时排款付款,供应商延时交货。另外一个物料是技术部BOM单下的推迟,供应商正在生产。”技术人员则说,“有个配件按客户指定,出现变更,和销售沟通变更需要时间,所以晚了……”
各环节不能主动按规定的时间节点来推进,导致状况迭出。归根结底,源头还是在计划部门——
第一,规划不明确。
很多环节存在严重的隐瞒和相互扯皮,将某种理由放大为全部,不谙事理的计划员一头扎进这无底洞,纠缠不清,导致计划失控,责任难分。
如何解决?
一是要求技术、车间、质检、仓储等提报本部门标准生产能力和标准周期。
二是要求采购部门提报所有供应商标准生产能力和标准交期;将以上信息整理成为各产品线标准生产周期甘特图,在全公司公示。目的是弄清各部门标准能力,以便后续按能力排产,减少一些无谓的扯皮。
90%的计划排产扯皮是因为没有标准,每次排产都是各环节人员随口报,他说行就行,他说不行就不行,这是计划部门的第一大错!
第二,缺少预警。
一些问题确实不是本环节自身的错,譬如,技术图纸客户迟迟不能确认签字返回,没有钱支付供应商导致物料不能到货,生产设备宕机导致生产停滞影响生产交付等,这种情况应该怎么办?
计划部门应该与直接环节部门约法三章,要求问题必须提前预警反馈,不能成结果才反映。
涉及客户问题,计划人员有义务协助相关部门处理,譬如联合销售部门做工作,提前书面告知客户:若不能及时确认一些信息和细节,将无法正常下单生产、影响交期等,计划员必须为以后的交期推迟提出预警。
再譬如,无法付款给供应商,要么请采购部门做好发货沟通工作,要么提请公司高层解决紧急挪款等,必须把问题暴露在能够解决的人员面前……
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