生产制造行业最大的挑战是订单能否准时交付，而停工、返工是造成产品不能按期交付的两大主要原因。
生管紧急排产插单，要求车间加班加点，把工期赶出来。排单后生产车间才发现5天前就该物料齐套了，到现在还缺两种。这时采购部门答复：“一个物料供应商已经做好了，但财务未及时排款付款，供应商延时交货。另外一个物料是技术部BOM单下的推迟，供应商正在生产。”技术人员则说，“有个配件按客户指定，出现变更，和销售沟通变更需要时间，所以晚了……”
各环节不能主动按规定的时间节点来推进，导致状况迭出。归根结底，源头还是在计划部门——
第一，规划不明确。
很多环节存在严重的隐瞒和相互扯皮，将某种理由放大为全部，不谙事理的计划员一头扎进这无底洞，纠缠不清，导致计划失控，责任难分。
如何解决？
一是要求技术、车间、质检、仓储等提报本部门标准生产能力和标准周期。
二是要求采购部门提报所有供应商标准生产能力和标准交期；将以上信息整理成为各产品线标准生产周期甘特图，在全公司公示。目的是弄清各部门标准能力，以便后续按能力排产，减少一些无谓的扯皮。
90%的计划排产扯皮是因为没有标准，每次排产都是各环节人员随口报，他说行就行，他说不行就不行，这是计划部门的第一大错！
第二，缺少预警。
一些问题确实不是本环节自身的错，譬如，技术图纸客户迟迟不能确认签字返回，没有钱支付供应商导致物料不能到货，生产设备宕机导致生产停滞影响生产交付等，这种情况应该怎么办？
计划部门应该与直接环节部门约法三章，要求问题必须提前预警反馈，不能成结果才反映。
涉及客户问题，计划人员有义务协助相关部门处理，譬如联合销售部门做工作，提前书面告知客户：若不能及时确认一些信息和细节，将无法正常下单生产、影响交期等，计划员必须为以后的交期推迟提出预警。
再譬如，无法付款给供应商，要么请采购部门做好发货沟通工作，要么提请公司高层解决紧急挪款等，必须把问题暴露在能够解决的人员面前……
更多生产管理问题：如何做好收发料控制、呆滞料处理？如何计算、评估、提高库存周转率？
点击播放视频
【上篇】
【下篇】
| 
发表于 
收藏