中小企业老板为什么越做越累？始终做不大？

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中小企业老板为什么越做越累？始终做不大？

　　　　　　　　　　　　　　——快普董事长：温祝平

　　中小企业普遍存在以下现象：老板为了业务到处奔波，根本无暇顾及公司的内部管理，整天忙着救火，一边不断在开发新客户，一边老客户不断在流失，一边不断在招新员工，一边老员工在不断流失，新员工难招，新招进来的不会做，等会做了又将面临流失，薪资越来越高，员工满意度反而越来越低，厦门快普在大量为中小企业提供管理咨询服务过程中，总结出以下经验，希望能给中小企业老板一些启发：

　　一、如何将业务做大？如何改变只有老板自己做销售的现状？如何建立销售体系？如何建立加盟模式？

　　首先必须下决心建立一支强大的营销队伍，将业务进行分解，把复杂问题简单化，简单问题专业化，专业问题标准化，实现流程化管理，专业化分工，将组织进行裂变，营销团队根据专业化分工可以设立售前支持部、市场部、销售部、销售商务部、渠道部、销售培训部等等。售前支持部专门负责方案设计、标书制作、售前技术支持等，提升售前解决方案的能力，把专业的事交给专业的部门做。设立销售商务部，专门负责合同、供货、开票、收款等纯商务的跟进处理，把销售人员从繁琐的商务中解脱出来，专攻业务，发挥做客户做业务的优势。销售培训部专门负责新人的招聘及培养，建立销售培训体系，挖掘培养内部讲师团队，让新人快速入岗，让老员工持续提升，为销售部源源不断的输送销售人才。

　　市场是规划出来的，定位哪些行业，辐射哪些区域，将目标客户不断进行细分。将销售工作流程化、标准化、工序化，形成销售漏斗，实现业绩可预测、可控制、可持续；建立客户锁定及商机报备规则，建立良性竞争机制。

　　当区域市场竞争激烈，市场趋于饱和时要进行行业整合，在某个领域建立核心竞争优势，如有些工程企业有资质、有大型项目施工案例及经验、有强大的设计及项目管理能力，有些OA企业有很强的租赁抄表解决方案能力，有些系统集成企业有很强的行业解决方案能力，可以启动走出去的发展战略，通过建立加盟模式，设立区域分公司，充分利用本地化资源优势，输送统一的经营管理模式，财务完全独立核算，实现快速扩张。

　　二、通用流通类产品竞争已白热化，个性行、行业化解决方案需求旺盛、利润高但专业性要求很高，如何提升公司整体专业性实现成功转型？

　　会议是企业组织生活的重要形式，中小企业会议常见问题：老板一言堂、每次会议老调重谈、批斗会、争论会、相互推诿扯皮，或者由每个人自由发言、无边无际，最后不了了之，会议时间长，参会人员报怨很大，所以是否开好会是衡量一家企业管理水平的重要标志。会议有业绩报告会、业务协调会、管理评审会、学习分享会、管理层及部门例会等，我们将重点分析如何通过管理评审会及学习分享会建立学习型组织，培养工匠精神，如何通过会议建立部门培训体系，而不是一个人在做培训，如何通过会议发现问题等等。

　　首先做好各种会议主题规划，管理评审会由各部门经理参加，每次以一个部门主题进行评审，事先规划好各部门所有的管理评审清单，如：部门及公司风险源、业务流程、审批流程、合同模板、培训计划、培训课件、工作报告模板、新人入职培养体系等管理评审主题。各部门学习分享会由部门组织，事先把所有想到的学习分享主题规划出来，如：销售成功案例分享模板、销售话述、邮件模板、项目评审、项目实施计划、实施案例模板、重大问题分析等学习分享主题。

　　接下来根据会议主题做好全年会议计划，每人一个主题，轮流主持分享，给每个人一个独立展示的舞台，提前至少一个月以上时间准备PPT或其他评审文档，由部门经理负责辅导把关PPT的质量，老板当听众，最后负责点评补充，老板或资深人员点评是成功的关键，要真正指出主持人存在的不足，肯定好的一面，确保以后的人能越讲越好，同时，针对评审内容大家进行头脑风暴。会后，主持人根据大家所提建议和意见，形成成果化，正式发布，供大家学习。形成成果化很重要，什么是成果化，比如到厦门鼓浪屿玩，再好的风景，如果没拍照就是没有成果化，你将很难给人表达那种美！

　　通过这样的会议形式，老板能真正深入一线，发现问题，让大家在这个平台上不断赛马，充分挖掘大家的智慧，发现人才，找出差距，共同成长，大家都会相互尊重，因为每个人都会轮到。在这样的学习型组织中大家都能快速成长，业绩也将不断提高，新人在这样的体系中将快速融入公司，真正解决专业性的问题，而且优秀的课程不断积累下来可以进行跨部门分享。

　　各业务部门例会应该主要以业务学习分享为主，不要把大量会议时间及精力用于管理，将需要大量会议强调的东西形成流程机制，固化下来，必要时列入绩效考核，紧急问题紧急处理，特殊问题启用特殊流程，事务性的事开早会、短会解决，不用等例会才来处理，管理主题统一放在管理评审会上解决。
老板将腾出更多时间做好顶层设计，制订各种政策、流程规范、考核体系、各种评审模板清单，搭好平台，转型教练，转型服务，帮助业务精英及技术骨干转型升级，帮助他们逐步从业务中脱离出来，用他们专业的能力带领整个团队发展。

　　三、如何建立企业各部门绩效考核体系？

　　首先把老板最困惑、最头痛、最不可控、最睡不着觉的事罗列出来，把最核心的员工找出来，假设如果这个员工离职怎么办，为什么？你最希望达成的目标是什么？绩效考核指标的识别设计是重点也是难点！

　　其次做好公司资源的合理分配，做好分钱和分权，把财务资源分配到部门，老板只负责制订及考核部门经理的绩效考核及薪资体系，部门经理的考核指标必须以财务指标作为关键导向，部门人员的绩效考核体系由部门经理制订，老板只负责指导和评审，这时老板和部门经理的立场是一致的。
　　如何帮助下属达成业绩，将不可能变成可能，如何进一步分解指标？现以交通部门安全生产考核指标为例进行说明（纯粹虚构）：根据上年数据及下降要求，老板下达交通人员伤亡指标为100人，这是政治任务，交通管理部门感觉世界那么大完全没法控制啊，为此老板给予如下指导：

　　1、酒驾死亡人数不超过20人，每周末晚上安排查酒驾，将警力部署在餐饮娱乐路段，加强检测；

　　2、交通肇事引起的行人死亡人数不超过10人，道路设计尽量人车分离，将行人集中路段设置相应减速及防范措施，加强防护栏设计，加强行人特别是学生的安全教育；

　　3、交通事故引起的死亡人数不超过40人，加强危险路段的路标警示设置，加强关键路段的违章抓拍，加强超速超载及闯红灯的处罚力度；

　　4、客运交通死亡人数不超过30人，每月组织1次客运车辆安全教育及客运车辆年审、保养，超过3人以上人员伤亡第一时间给老板汇报；

　　5、每周例会组织重大交通事故案例分析，老板亲自参与点评，发现问题追究相应责任人，同时举一反三，进一步进行安全大检查，采取措施防范各种安全隐患。

　　经过交管部门的努力，伤亡人数同比大大降低，管理层的管理能力及绩效大大提高，把看似完全不可控的事控制下来！企业很多事情也是这样，看起来毫无规律、完全不可能做到的事，要想尽一切办法把隐性的指标挖掘出来！

　　四、中小企业老板为什么不敢放手？如何才能做到授权而不弃权？

　　很多老板要么不敢授权，要么放任不管，让他自生自灭，因为不知道如何管！

　　首先可以假设老板生病住院或长时间出差了，没办法现场管理，这时会出现什么情况？把这些情况罗列出来一一进行分析并思考解决方案，这是方法论问题！其次要不断建立各部门岗位职责、绩效考核、流程体系，建立重大问题反馈机制、免疫系统、神经系统和系统性风险防范机制。当然还有一个最重要的是要不断培养中层管理者的决策能力及决策责任，这是老板授权是否成功的关键！

　　为什么很多老板自己越专业的领域越不敢放手？而且往往出现老板越不放手的地方越簿弱！因为老板在这个领域很强很专业，不怕员工离职，员工也没有责任感、成就感，没有创新空间，结果反而培养不出人才！老板要把专业能力真正体现在各种管理清单、学习分享主题的识别规划及评审指导上，真正把精力放在团队培养上，这样才可能会越做越轻松，越做越大！下面举一个新手开车的案例进行说明：

　　当你不会开车的时候，坐新手开的车你不会有任何担心，因为你不懂，所以你放心！相反，当你成为开车老手的时候，坐新手开的车，你会很紧张，憋着气不敢说话，脚老想着要踩刹车，总是想指指点点，生怕出状况，新手更是被你搞得无所适从！其实，新手反而更谨慎，即使出问题也是小的刮擦而已，完全可控，这就是人性！所以很多时候老板要有“博傻”精神！

　　五、如何通过信息化来提升企业管理？

　　统一的整合管理平台能将企业各种业务和管理流程不断积累沉淀、不断固化、不断优化，最后形成体系，真正成为公司的核心竞争力，如何做好流程化管理，做到忙而不乱，做到关键控制点可控。管理是为业务服务的，前端业务非常灵活，不可能因为管理而影响业务的开展，如何确保系统流程既高效又规范，做到忙而不乱？

　　为什么很多中小企业觉得往来账款和库存很混乱？换了很多仓管和财务人员以及管理系统，结果依然还是解决不了问题，其实这是表象与深层次存在的问题，究其原因，发现是以下问题导致：

　　1、企业存在各种业务模式造成的问题，如：先出库后开票、先开票后出库、采购直发、政府采购集中支付、合同标的与实际供货不一致及项目实施过程中大量变更等等，导致很多业务发生时根本没办法在原有管理系统实现，只能通过手工处理，事后补录，结果造成混乱；

　　2、 多分支机构多帐套形成的信息孤岛问题：为了独立核算，各分支机构建立单独帐套，机构之间大量往来不仅工作重复，使用极其不方便，不同帐套之间信息不同步不对称造成大量往来及库存帐对不上；

　　3、 业务财务没有一体化造成的问题：进销存与财务帐的确认时机不一致，进销存、财务及实际库存根本不同步，最后出现没有一个地方是对的，等等。